績效管理是人力資源管理的重點與難點，號稱“困擾中國十大管理難題之首”，從理論界來看，世界一些管理權威人士對績效管理的看法也不盡一致。如戴明在《質量管理》中對績效管理就給予猛烈抨擊，列舉績效管理的多項“罪狀”：而德魯克的看法則較為客觀：“評估，或者放棄”。其實，不管是哪種觀點，共同的一點是對企業(yè)引入績效管理都十分的謹慎。

      只有具備實施績效管理條件的企業(yè)，實施的成功率才較高，而不是象現(xiàn)在一些人認為的那樣：不管條件是否俱備，只要通過績效管理就可以促進企業(yè)的發(fā)展，于是不管什么企業(yè)都一轟而起，事實證明這只是一廂情愿。

一、實施建議：

      1、學習有關績效管理的有關知識，梳理組織架構，建立健全薪酬制度、獎罰制度等相關基礎性規(guī)章制度及崗位說明書、工作標準等指導性文件，以便職責明確、有章可循。

      2、培訓貫穿始終，當然培訓形式可以多樣，開會、面談、實習、上課、游戲、經驗交流等，培訓人員包括考核者與員工、培訓內容主要是績效管理的4大過程的操作要領，通過培訓能解決實際存在問題，哪怕是一點，部門主管也要就考核的目的、方法、程序等經常與員工溝通。

      3、各部門試行每月重點工作任務與要求布置并檢查的方法進行管理，但要涵蓋績效管理的4大過程：制定(績效)計劃、（績效）工作輔導與監(jiān)控、（績效）考核、(績效)反饋與改進，在此階段，考核表格可以粗糙些，但須按獎罰制度進行獎罰。

      4、在總結經驗的基礎上，可以編寫相關的績效管理制度及實施細則按每月工作任務考核（設權重、分成工作業(yè)績與工作態(tài)度兩塊考核)，做出考核與評價。

      5、在管理人員養(yǎng)成良好的習慣與素質的基礎上，可以逐步深入，設計關鍵績效指標，但不宜多，不超過6個，也須設權重，不能設指標的部門也不要勉強，不片面追求指標的量化，可按工作任務考核。

      6、直線經理應就關鍵績效指標的內容，與員工保持適時的溝通，幫助他們不斷提高能力、提升業(yè)績，同時為員工建立業(yè)績檔案（包括員工月度溝通表、績效改進卡）。

二、經驗總結： 

      1、對當今流行的一些考核方法如：平衡記分法、361度績效管理、強制分布法的選用要慎重，以防水土不服，對別人的考核表萬不可直接引用。

      2、績效管理不能代替對下屬日常工作和行為的指導，要防止其將考核與日常工作對立起來，有考核的工作就做，不考核的就不去做。

      3、考核采用百分制為宜，在考核的過程中考核者的綜合管理能力顯得至關重要，當然還是要有復核的程序，要給員工申訴的機會，以免因為爭議上下級之間對立起來。

      4、考核的結果當月就應體現(xiàn)在員工的浮動工資中，同時要注意與員工的溝通，并將員工績效與培訓、晉升、年終獎金掛鉤起來，不獎不罰或光罰不獎的考核是不可能成功的。

      5、績效管理要體現(xiàn)領導重視、直線經理是主角，績效管理要全員參與，萬不可讓人力資源部唱獨角戲，當然人力資源部對考核的過程要監(jiān)督指導，及時發(fā)現(xiàn)問題，提出改進意見。

      6、強調溝通與反饋的作用，沒有達成共識的指標是不具備激勵作用的，員工會失去努力的方向，同樣，沒有達成理解的考核結果可能會埋下矛盾的種子。

      7、不提倡所有的企業(yè)都去做績效管理，但即使不做績效管理，也可以吸收績效管理的精華對企業(yè)進行管理，(建議按績效管理的4大控制過程進行），省去繁瑣的程序與表格，不為考核而考核。

      最好的辦法就是，使用合適的hr系統(tǒng)，可以減少企業(yè)的成本，大大提升效率。